O que fazer para que o I de CIO signifique Indispensável.

BR&M Tecnologia, OUTSOURCING de Infraestrutura e Suporte em projetos de ERPUm primeiro passo é olhar para frente e ajudar a empresa a mapear os riscos estratégicos. E então se posicionar como estando no negócio de “criar e evitar uma surpresa estratégica”

Constantemente tenho reuniões de trabalho e conversas em eventos com CIOs. Observo que, para muitos, uma das suas principais preocupações é a de que o “I” do acrônimo “CIO” muitas vezes lhes parece ser de “insignificante”, “irrelevante” e até mesmo “invisível” para a organização e o CEO. O desejo deles é o de que o “I” signifique indispensável, que seja visto como “inspiração” e “inovação”.

O desafio para esses líderes de TI é o de que, em muitas empresas, a área ainda é vista como operacional e o CIO, na prática, é um cargo honorífico, não fazendo parte do C-level da corporação. Subordina-se ao segundo e ao terceiro escalão.

Eles me perguntam, o que fazer?

Bem, não existe essa resposta de um milhão de dólares, mas deixo claro que, na minha percepção, existem diferenças nítidas entre os CIOs operacionais e os estratégicos, tanto na postura como no papel que exercem. Os CIOs que têm uma função primordialmente operacional ou transformacional olham para a empresa de dentro para fora, começando pelo modo como operam e depois mirando os clientes (para eles, os demais setores da empresa são os seus clientes!), enquanto os CIOs estratégicos olham a empresa de fora para dentro e constantemente. Se perguntam em que tipo de negócio a empresa está. Se este negócio vai continuar. Para estes CIOs os seus clientes são aqueles lá fora, que compram os produtos e serviços da empresa. O CIO estratégico é um líder de negócio (repito, líder de negócio!) que usa a tecnologia como principal ferramenta para gerar vantagem competitiva.

Então para tentar chegar a uma resposta, proponho que os CIOs que queiram deixar de ser operacionais para passarem a ser vistos como estratégicos devem buscar explorar as oportunidades que o novo cenário de negócios está proporcionando.

Um deles me disse estar fazendo um exercício interessante. Está perguntando a si mesmo que tipo de negócio é a TI hoje em dia, como está a TI na sua empresa, onde ele está gastando seu budget e que tecnologias está adotando. Sendo bem pragmático, disse a ele que, na prática, a TI está em todos os negócios, pois cada vez mais as coisas estão sendo digitalizadas. As mudanças ocorrem de forma acelerada e exponencial, e o cenário de negócios que sustentou o crescimento da empresa e mesmo de todo setor pode deixar de existir em poucos anos. Portanto, a pergunta que ele deveria estar fazendo é que tipo de negócio a TI deve ser amanhã.

Para ser reconhecido como líder estratégico ele deve se posicionar como estando no negócio de “criar e evitar uma surpresa estratégica”. Não apenas melhorar incrementalmente o dia a dia da empresa, colocando um app aqui e outro ali, mas fazendo coisas que antes se pensavam impossíveis.

Como? Um primeiro passo é olhar para frente e ajudar a empresa a mapear os riscos estratégicos. Aqueles riscos tecnológicos que podem afetar a empresa no futuro, inclusive destruindo seu modelo de negócios atual. A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo implica que muitos dos riscos vistos como ameaças a longo prazo podem se tornar um pesadelo em muito pouco tempo. Por exemplo, fiar-se na proteção regulatória como impeditivo de inovações de ruptura. Não é garantia. Na prática usar uma proteção regulatória é apenas focar na proteção da geração de valor atual, mas não na possibilidade criar nova forma de valor. Que alguém, de fora, mais inovador, poderá fazer.

Os fatos de vivermos em um mundo hiperconectado, e as consequências transformacionais disso, não podem ser ignorados. Tom Friedman, que escreveu o livro “O Mundo é Plano”, chama atenção para o que denominou de “Great Inflection”, no qual destaco uma observação de extrema importância: “When the world gets this hyperconnected, the speed with which every job and industry changes also goes into hypermode”.

Neste cenário, novas tecnologias criam novos modelos de negócio e direcionam as estratégias de negócio. O papel do CIO estratégico é alertar a organização dos riscos que estão sendo mapeados e de seus efeitos para a sobrevivência do próprio negócio. Criar um processo de inovação sistemático deixa de ser uma opção e passa a ser condição básica para se manter no negócio.

Inovar e estar um passo à frente é um aspecto estratégico de suma importância. Não fazer isso é ignorar um risco estratégico potencial de disruptores destruírem seu negócio e até mesmo levar para o buraco todo um setor de negócios do qual sua empresa faz parte.

Vamos pegar um exemplo de tecnologia que ainda está passando despercebida e que pode colocar em risco seu negócio em menos de uma década: a Blockchain.

Blockchain geralmente é associado à criptomoeda Bitcoin, mas tem potencial de criar ruptura em todos os negócios. Aqui e ali artigos apontam que a Bitcoin não tem futuro ou estará morta em pouco tempo. Mas o Blockchain não depende do Bitcoin! Tem vida própria. Uma solução tecnológica baseada em criptografia, descentralizada, tem o potencial de redefinir transações e o back-office de várias indústrias. De bancos a sistemas de pagamento. De tabeliões a sistemas eleitorais. De registro de veículos a rastreamento perpétuo da vida acadêmica, criminal e médica…

Simplesmente removendo intermediários que vivem hoje do valor do seu papel certificador, muitas indústrias virarão de ponta cabeça, podendo se tornar irrelevantes. Não é à toa que iniciativas como o Hyperledger, que se propõe a ser o Linux do Blockchain (reduzindo a diversidade de variantes que existem hoje ) e os consórcios como R3CEV e ações como ADEPT (que se propõe a juntar IoT com Blockchain e que pode redefinir o cenário da Internet das Coisas) não podem ser menosprezadas. Analisar riscos estratégicos provocados pela tecnologia é inserir a estratégia no papel do CIO. Recomendo a leitura do livro “Blockchain Revolution: How the Technology Behind Bitcoin is Changing Money, Business, and the World”, de Don Tapscott, que foi autor do excelente Wikinomics.

Outra tecnologia é a IA (inteligência Artificial). Pesquisadores já apontam que uma máquina HLMI (Human-level Machine Intelligence), que pode ser definida como um computador capa de realizar a maioria das tarefas das profissões humanas ao menos tão bem quanto um ser humano, tem 50% de chance de ser alcançada em torno de 2050. E que, dela para uma máquina superinteligente, o passo seria de poucas décadas. A definição desta máquina superinteligente seria algo como “um intelecto que excederá largamente o desempenho cognitivo de humanos em virtualmente todos domínios de conhecimento”.

Sem dúvida que temos um imenso desafio pela frente. Que impactos esses sistemas superinteligentes terão na nossa sociedade? Nas empresas? Nos empregos? Para um estudo mais aprofundado de seus impactos recomendo a leitura do livro “Superintelligence: Paths, Dangers, Strategies”, de Nick Bostrom.

A mudança geracional é outro ponto que deve ser considerado. Se você está pensando em estratégia, esqueça os millenials e preste atenção na geração Z, ou Gen-Z, aquela que nasceu após 1998. É a primeira geração nativa no mundo digital. Os milênios nasceram em 1985, conviveram com desktops não conectados. Basta comparar os nascidos neste ano com os que nasceram em 2005 para ver como uma simples diferença de 20 anos provoca mudanças significativas de comportamento. Mudanças que influenciarão em muito o futuro das empresas, pois os Gen-Z serão seus clientes e colaboradores.

Portanto, o CIO que pretende se tornar um líder de negócios tem que pensar de forma estratégica e olhar para a frente. Influenciar seus pares e mostrar que as mudanças estão chegando. E que ele poderá contribuir em muito para, e até mesmo, liderar as transformações. Aí, sim, será um CIO com o “I” de inovação e de indispensável.

Fonte: Digital Network

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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