Como se tornar um gestor estratégico.

Gestor EstratégicoImplantar a gestão por competências é um grande passo em busca de uma gestão estratégica de pessoas eficaz

Cuidar só de gente é passado. O presente e o futuro requerem cuidar do negócio, por meio das pessoas, para que a empresa tenha sustentabilidade financeira e social. Ser estratégico não significa somente ter um discurso atualizado, mas também praticar ações compatíveis com o que prega: o discurso e a prática devem ser iguais.

E como é, de fato, ser um gestor estratégico?

Em primeiro lugar, ter clareza, entendimento e compartilhamento da missão, visão e valores da empresa. Em seguida, definir o seu planejamento e suas ações considerando a sua parcela de responsabilidade com os resultados financeiros e sociais que são esperados pela organização, fazendo a sustentação com a missão, visão e valores.

Porém, só isso não basta. É preciso também ser preditivo, ou seja, encontrar o que vai ser necessário para assegurar a sustentabilidade do negócio no “amanhã”, além de definir sistemas de mensuração e controles para gerenciar hoje o amanhã.

É importante considerar que os indicadores, sejam eles de gestão de pessoas ou de negócio, servem para diagnosticar o momento atual e direcionar as ações. Um indicador sozinho, sem ser correlacionado com outros e sem ação preditiva, não serve para nada, porém, se for bem formulado e com ação direcionada ao resultado futuro, pode mudar muita coisa.

Para ser um bom gestor é preciso também fazer a gestão estratégica de pessoas por meio de indicadores e, essencialmente, por meio das competências. Implantar a gestão por competências é um grande passo em busca de uma gestão estratégica de pessoas eficaz.

Os gestores devem entender que os indicadores de gestão de pessoas podem contribuir para o reposicionamento da empresa perante os clientes, o mercado e também entre os colaboradores e os acionistas.

As competências podem ser técnicas ou comportamentais, ambas igualmente importantes e que traduzem o conjunto dos conhecimentos, habilidades ou atitudes (e capacidades) para a entrega de resultados:

1 – Conhecimento: específicos e essenciais exigidos pelo posto de trabalho;

2 – Habilidade ou capacidade: usar o conhecimento de forma adequada e demonstrar na prática;

3 – Atitude: agregadas à ação cotidiana. Quanto mais adequado ao contexto, maior o nível de influência no ambiente de trabalho.

Dentre as competências essenciais e comportamentos chave requeridos para todos os cargos em uma organização centrada no cliente, podemos destacar o comprometimento, entendimento do negócio, espírito de equipe, foco do cliente, gentileza e bom humor.

São funções e responsabilidades de um líder:

  • Criar sistemas para avaliar a performance dos colaboradores;
  • Apoiar a elaboração de planos de desenvolvimento individuais ou coletivos;
  • Nortear planos de carreira e sucessão;
  • Definir aestrutura de remuneração fixa;
  • Fornecer subsídios para o processo de recrutamento e seleção.

Fonte: Digital Network

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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