Quatro abordagens para aproximar a área de TI das áreas de negócios.

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Crie um time de parceiros, forme centros de inovação, ajude a conectar os pontos e vá ao chão da fábrica. Veja como alguns CIOs aproximam TI e negócios

Quem caminha pelos corredores de um escritório de uma organização de tecnologia da informação nos dias de hoje, provavelmente, ouvirá apenas os sons dos dedos que martelam teclados de alguns poucos profissionais e o ruído contínuo e suave dos servidores. O resto da equipe (a maior parte dela, talvez) que responde ao CIO, possivelmente, não estará lá.

Uma das orientações principais de nossos tempos é que os profissionais de tecnologia precisam romper as barreiras dos departamentos e circularem pela companhia de maneira a estabelecer uma relação próxima com seus clientes.

Há muitos líderes de tecnologia que vem alcançando objetivos interessantes na relação com as unidades de negócio. Jamier Cutler, CIO da companhia que atua no setor de óleo e gás QEP Resources, reforça que criar sinergias com os clientes internos é fundamental. “Essa é a diferença entre tocar um departamento percebido como o responsável pelos servidores e aquele que adiciona valor aos objetivos da companhia”, diz.

Profissionais de TI capazes de entender seu papel na estratégia da organização são melhores em projetar sistemas que ajudem a apoiar a missão da organização. E, qual a melhor maneira de fazer isso senão colocá-los em contato cada vez mais direto com os usuários para quem precisam entregar ferramentas?

A seguir, quatro formas de estreitar ainda mais o relacionamento do time de tecnologia com seus clientes internos.

  1. Crie um time de parceiros de negócios 

Na QEP Resource, Cutler nomeou 20 funcionários do time de TI para atuarem como “parceiros de negócio”. Esses colaboradores se relacionam com os demais departamentos da empresa. São encarregados unicamente de resolver problemas e conduzir as áreas usuárias a atingirem melhores resultados por meio do uso de ferramentas tecnológicas.

“Usamos uma abordagem que considera pessoas, processos e tecnologias”, afirma o executivo, dizendo que valoriza atributos como habilidade de comunicação e capacidade de pensamento crítico para formação desse time que atua na linha de frente com o negócio.

A definição do perfil é importante pois, na mesma medida que precisa de profissionais capazes de aprofundarem-se em soluções de negócio e em sinergia com os demais departamentos, não quer que esse técnico vire uma vítima de demanda “sem urgência” dos usuários que atendem.

  1. Forme centros de inovação

Na Rede Universitária de Saúde (UHN, na sigla em inglês) de Toronto (Canadá), cada um dos nove programas especiais no hospital universitário tem um centro independente de inovação em TI, atuando como unidades de compartilhamento e gerenciamento de informações das iniciativas, e que se reporta a um departamento central de tecnologia.

A transformação começou há mais de uma década, quando a organização de saúde percebeu que manter apenas uma unidade central de TI não era a melhor solução para as suas necessidades. Para começar, os departamentos clínicos necessitavam sistemas mais inovadores e os profissionais clínicos poderiam contribuir com o desenvolvimento de ferramentas mais criativas.

“O programa começou a construir e ampliar o conhecimento de tecnologia em diferentes nichos enquanto a TI centralizada encontrava-se ocupada demais para resolver”, comenta Jim Forbes, CTO da instituição. Atualmente, cada programa possui entre dois e seis especialistas com formação em tecnologia ou gestão de projetos.

Em contrapartida, a UHN construiu uma estrutura de governança que ajudou a apoiar padrões de TI, além de práticas e processos de gestão de mudança de maneira unificada a todos os grupos. Com isso unificado, há mais liberdade para desenvolver projetos com liberdade sem incorrer em sobreposições ou falta de unidade à entidade.

A cada mês, representantes desse programa se reúnem com o departamento central de TI para apresentar seus roadmaps e, assim, assegurar que são iniciativas alinhadas com os objetivos centrais e de que forma aquilo pode (ou não) ser explorado em outras áreas.

  1. Ajude a conectar os pontos

Cindy Elkins acha que sua empresa tem uma grande vantagem competitiva no quesito “encontrar profissionais de tecnologia que querem interagir com as unidades de negócio”. Como vice-presidente e líder de TI da empresa de biotecnologia Genentech, frequentemente ouve histórias de funcionários sobre como os medicamentos desenvolvidos pela companhia ajudaram direta ou indiretamente aquela pessoa.

“Eles querem usar suas habilidades em tecnologia para, literalmente, ajudar os pacientes”, comenta a profissional que tem a função de fazer com que os 550 profissionais de TI da empresa conectem tecnologia aos pacientes.

Para fazer essa relação, a empresa promove um evento global que coloca seus colaboradores frente a frente com consumidores que tiveram sucesso em seus tratamentos a partir do uso de medicamentos da Genentech.

Além disso, não é incomum ver times de tecnologia da empresa acompanhando o time de vendas em visitas comerciais. Isso ajuda esses profissionais de TI a terem, por exemplo, uma visão completa do processo de campo dos vendedores. Esse mesmo time técnico, com frequência, visita unidades de negócio para tentar entender e ajudar seus colegas em tarefas diárias.

Cindy também recomenda rotações de curta duração do time em unidades de negócio para gerar envolvimento e expandir o conhecimento em novas disciplinas. “Técnicos precisam vivenciar como é estar do lado consumidor de TI”, diz.

  1. Frequente o chão da fábrica

Conectar-se com as divisões de negócio é um grande negócio. Na Valco, fabricante de equipamentos, os funcionários de TI gastam 60% de seu tempo interagindo diretamente com os 350 funcionários da companhia. Alguns desses profissionais tiram pelo menos metade de seu tempo realizando tarefas que não são diretamente relacionadas com tecnologia, como cuidando de projetos de expedição de produtos ou atendimento a clientes.

Outra medida tomada pelo Mark Robinson, CIO da empresa, é levar profissionais de tecnologia já nas primeiras reuniões de definição de projeto. Dessa forma, ouvem os problemas de uma fonte primária. Com isso, vem colhendo bastante resultados em automação de processos e simplificação de fluxos, cita.

As pequenas vitórias se tornam maiores em pontos intangíveis. O executivo menciona que a postura ajudou o departamento a construir uma relação de credibilidade com o resto da organização.

Fonte: Digital Network

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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