Avaliação da equipe de TI desafia gestores

Equipe TIDiante do aumento de responsabilidades, é necessário encontrar melhores formas de medir contribuições da TI para as áreas de negócio

Quantas linhas de código escreveu um programador este trimestre? Quantas horas (ou dias ou semanas) cobraram para a entrega do seu mais recente projeto? Ficou abaixo do orçamento? Quanto? Durante muitos anos, essas foram as métricas pelas quais os funcionários de TI eram avaliados quanto aos seus desempenhos.

Hoje, gestores de TI reconhecem que escrever menos linhas de código pode ser mais eficiente, que estouros de tempo e orçamento podem ser aceitável se significarem obter um projeto bem feito e que a rápida aprovação do programa nos testes não indica necessariamente um trabalho bem feito.

Como a TI mudou de prestadora de serviços para uma parceira estratégica de negócios, os gestores estão à procura de um conjunto de habilidades diferentes em sua força de trabalho.

“O que nós avaliamos é o alto desempenho dos nossos serviços e a forte execução de nossos projetos”, diz Joel Jacobs, vice-presidente e CIO da Mitre Corp.

Jacobs é claro sobre suas expectativas, e ele quer ter certeza que cada um de seus funcionários de TI está trabalhando para esses objetivos. A questões agora: como definir as métricas? As métricas simples e facilmente quantificáveis do passado são inadequadas.

Como substitui-las?

“Nós temos de decidir o que medir, e isso é verdade em qualquer parte da organização, e não apenas em TI”, diz Jacobs.

Como parte da revisão de desempenho atual da Mitre, a empresa avalia seus trabalhadores, incluindo aqueles de TI, pelo impacto que produzem combinado com métricas mais tradicionais, como cumprir prazos e orçamentos. “O que estamos tentando medir é o desempenho nos serviços existentes e nas novas capacidades”, explica Jacobs.

Pela melhoria da avaliação de TI“[A gestão de desempenho] ​​é definitivamente um desafio, e é por isso que não está acontecendo”, diz o diretor de marketing da TEKsystems, Rachel Russell. Na última pesquisa iTLeaders, em outubro, ficou claro que a maioria dos líderes tem negligenciado as avaliações, Muitas vezes trabalhando com métricas inapropriadas.

Mas qualquer organização que queira maximizar o valor dos seus trabalhadores vai querer fazer avaliações, diz Russell. O problema agora é como.  Na gestão de desempenho a avaliação é uma parte importante. É  “basicamente como uma organização utiliza as pessoas para conseguir o que está tentando atingir”, diz ela.

“Se você tem um conjunto de metas e se você só falar sobre elas formalmente uma vez por ano, como muitas empresas fazem, você estará reduzindo as chances de sucesso”, explica Russell. “Quanto mais você falar sobre eles, quanto mais arraigadas as metas estiverem em sua equipe e gerentes, mais fácil será atingir os objetivos.”

Segundo a pesquisa da TEKsystems, 83% dos 3,2 mil profissionais de TI entrevistados disseram que ter feedbacks formais é extremamente importante ou importante para o seu sucesso. Cerca de metade dos funcionários, no entanto, não recebem feedback formal, já 37% dos profissionais trabalham com feedback formal em pelo menos uma base trimestral. Os entrevistados dizem que valorizam ainda mais o feedback informal, com 93% dos profissionais de TI reportando que ter feedback regular, de alta qualidade, é importante para o seu sucesso.

No entanto, apenas 14% dos profissionais de TI e 12% dos líderes de TI disseram trabalhar com feedback informal quando o desempenho está abaixo das expectativas, de acordo com a pesquisa. Além disso, 15% dos profissionais de TI e 8% dos líderes de TI dizem que o feedback informal não é dado a todos.

“Os funcionários estão com fome para as conversas informais sobre a contribuição para os objetivos top-of-mind da organização”, diz Russell.

Avaliando o valor ao negócio O processo de gestão de desempenho deve começar por conhecer e articular claramente os objetivos e como cada trabalhador de TI pode ajudar a alcançá-los, diz Dan Roberts, presidente da Consulting Inc. Ouellette & Associates. Depois, definir as metas que devem moldar as métricas utilizadas para avaliar os tecnólogos, diz ele.

“Os conjuntos de habilidades e competências estão mudando, então temos que avaliar nossa equipe de novas maneiras, fornecer novos quadros, para ver como podem contribuir com essas novas competências da área de TI”, diz Roberts. “Mais e mais eles estão sendo medidos em torno de relacionamentos, como eles são percebidos pela empresa.”

Um dos clientes de Roberts, o departamento de TI de uma grande empresa farmacêutica, tem um cartão de relatório que considera os níveis de satisfação das  unidades de negócios para avaliar como as equipes de TI estão cumprindo as metas estabelecidas. “As métricas estão mudando a partir das métricas de pessoas de fora do departamento de tecnologia”, diz ele. “Agora são os resultados do negócio e o valor  que cada um agrega para a organização que dá o tom.”

Stephen Olive, CIO da Philips Healthcare em Massachusetts, diz que cada um em seu departamento de TI se vê como um parceiro estratégico, de modo que ele julga o sucesso das atividades de cada um para o sucesso do negócio e qual o valor que ele oferece. “Isso está longe dos programas tradicionais de desempenho”, diz ele.

Olive ainda mantém o custo e cronograma na avaliação de desempenho dos empregados, determinando que os funcionários de TI cumpram prazos e orçamentos, mas isto é agora um pequeno aspecto de como ele avalia o desempenho da equipe. Como outros gerentes, ele agora procura medidas sobre fatores mais esotéricas, como trabalho em equipe e comportamento cooperativo, bem como compreensão dos objetivos de negócio e como alcançá-los.

Alguns gerentes usam “assessores”, pessoas chave em torno de cada trabalhador de TI, para obter feedback sobre o desempenho do empregado, que pode então ser usado para melhor avaliar os seus pontos fortes e fracos, explica Jean Scire, diretor sênior de sistemas de informação da Philips, que se reporta para Olive.

Dependendo do projeto, pode ser o gerente direto do empregado, um colega unidade de negócios ou a liderança da unidade de negócios de um projeto estratégico. Seus comentários são formalmente documentados.

A frequência em reunir esse tipo de feedback varia, mas os gerentes devem fazê-lo em uma base contínua. O objetivo é garantir que não haverá nenhuma surpresa nas reuniões semestrais.

Segundo Olive, essas avaliações ajudam a garantir que os trabalhadores estão evoluindo para manter o ritmo de mudança de requisitos do cargo.

As contínuas avaliações informais permitem aos gestores identificar e treinar os funcionários que não estão executando suas tarefas adequadamente ou movê-los para posições onde melhor se adaptem. E permite a gestão de reconhecer o trabalho excelente, tanto através de feedbacks e programas formais de reconhecimento, quanto para manter a motivação em alta, diz ele.

Acima de tudo, o processo garante a TI um retrato de como o departamento  como todo está servindo ao negócio, diz Olive.

“Queremos alinhar a TI com muito mais força para o negócio e que ela seja um verdadeiro parceiro estratégico, o que requer um tipo diferente de TI do que a TI tradicional, que eu caracterizaria como sendo centrada em projeto”, diz Olive.

Consultores de gestão de TI e CIOs estão cientes de que esse novo modelo de monitoramento e avaliação de desempenho exige muito dos gestores. Eles devem interagir com os trabalhadores e os seus colegas da unidade de negócios com maior frequência suficiente e abertos o suficiente para ouvir e ver quando as equipes e os sistemas estão entregando as melhorias desejadas, quando as colaborações estão acontecendo como deveriam, quando os projetos estão progredindo como planejado – e quando não estão .
Isso significa reservar um tempo para falar com eles sobre um trabalho bem feito, solicitar indicadores mensais de excelência do trabalho da equipe de TI ou trabalhar um-a-um com um empregado que está faltando sistematicamente abaixo do esperado.
“Você tem que saber seus funcionários estão  bem preparados para ter essas comunicações abertas”, observa Jean Scire.

Jacobs, CIO da Mitre, concorda. “Estamos cada vez mais empurrando nossos [gerentes] para ‘conversas significativas” do que para o cumprimento de uma lista de tarefas”, diz ele. “Mas mesmo que seja uma conversa, não é só conversa fiada. Há um método para essas interações. Um método que se alinha com o que a nossa empresa está tentando alcançar.”

Chave que as métricas de desempenho Em resumo, hoje o departamento de TI deve olhar para o impacto que a sua equipe tem sobre o negócio e ser avaliado de acordo, diz Rachel Russell, diretor de marketing da TEKsystems.
Para isso, os departamentos de TI devem fazer as seguintes perguntas, segundo Russell:

1 – Qual é o impacto do indivíduo ou equipe no trabalho das áreas que atende? Será que geram custos de receita ou corte – ou ambos?

2 – O trabalhador – ou equipe – satisfaz as necessidades dos clientes?

3 – Está entregando eficácia operacional ou eficiência – ou ambos?

4 – Tem um impacto positivo sobre os outros trabalhadores e os recursos da organização?
Quanto à implementação de uma estratégia de avaliação de desempenho que funcione, Russell aconselha aos gestores de TI fazer o seguinte:

a – Defina expectativas claras sobre o que você qualifica como um grande desempenho, mesmo que nem todas as expectativas sejam quantificáveis.

b – Determine e articule os mecanismos de avaliação de desempenho, tanto formais como informais.

c – Dê feedbacks prontamente. Um grande desempenho merece reconhecimento imediato para que os funcionários sejam incentivados a fazer mais, enquanto o pobre desempenho merece coaching para que os trabalhadores não só saibam que precisam melhorar, mas como.

d – Seja preciso e direto. Use exemplos do que correu bem e o que não correu bem em vez fazer análises ambíguas.

e – Seja construtivo. Aconselha Russell: “Além de apenas dizer, ‘Isto não é o que eu queria,’ diga também ‘Isto é o que eu gostaria que você faça.”

f – Dê feedbacks sempre que possível, Russell acrescenta, “para que você possa ter uma relação de construção e conversas de gerenciamento de desempenho.

Por Mary K. Pratt

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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