Revendo o óbvio para encontrar uma solução

Óbvio (1)A venda dos produtos industriais transacionados através do varejo só se completa quando eles passam às mãos dos consumidores finais para serem usados e efetivamente consumidos, abrindo espaço para uma nova venda ao revendedor. Enquanto parados nas lojas, eles bloqueiam novas vendas. O vendedor da empresa industrial não vende realmente esses produtos. Ele apenas os transfere aos revendedores para que eles sejam possivelmente vendidos. Se o revendedor vender esses produtos, ele provavelmente voltará a comprá-los. Se ele não conseguir vender esses produtos, nem o melhor vendedor do mundo conseguirá fazer com que ele volte a comprar. Claramente, a venda dos produtos industriais transacionados através do varejo se divide em duas etapas bem distintas:

1 – A etapa de suprimento dos pontos de revenda (“vendas” da indústria ou dos atacadistas para os varejistas).

2 – A etapa de escoamento dos pontos de revenda (vendas do varejista para o consumidor).

As duas etapas são essenciais ao processo de consumo porque se os produtos não forem encontrados nas lojas não poderão ser adquiridos pelos consumidores interessados, mas deve ser evidente que só a segunda é conclusiva porque se os produtos ficarem parados nas lojas de nada adiantará para o produtor tê-los “vendido” aos varejistas.

Em resumo, dá para concluir que o escoamento se não garante pelo menos facilita o suprimento, enquanto que o simples suprimento não garante nada.

Em mercados não competitivos, o consumidor será sempre quase que obrigado a comprar o que encontre nas lojas e o lojista obrigado a vender o que tem.

Por isso, muitas indústrias durante muitos anos puderam dar seu trabalho por encerrado quando conseguiam vender para as lojas.

Hoje – e cada vez mais futuro adentro –, elas terão de se preocupar e se ocupar do trabalho de “ajudar seus revendedores a vender”, não importando se entendem que essa seja a preocupação, a função, a responsabilidade ou a obrigação do revendedor.

O problema real é que essa “obrigação” do varejista dilui-se, perdendo força,  entre mais e mais produtos, de mais e mais produtores. E cada um dos produtores começa a sentir que, obrigações à parte, não basta transferir seus produtos para os estoques dos revendedores. Se eles não forem efetivamente transferidos às mãos dos consumidores finais, o problema acaba voltando para suas mãos. E eles passam a sentir, agudamente, a necessidade de fazer com que o revendedor agilize e amplie a venda de seus produtos no balcão.

Reconhecendo que o revendedor e, em última análise, seus balconistas é que são os responsáveis finais pelo escoamento de sua produção, a indústria passa a preocupar-se com o problema de gerar ações que atinjam os revendedores e balconistas para estimular o “giro” de seus produtos nas lojas.

Nesse momento, ela se dá conta de que não está diante de um desafio fácil. Ela não tem sobre qualquer revendedor a ascendência que tem sobre sua própria equipe de vendas. Não pode, simplesmente, pedir ou recomendar ao revendedor que ele faça isso ou aquilo. E o revendedor olha para ela com alguma desconfiança.

Durante séculos, ele foi encarado e tratado como um comprador. Agora tem dificuldade em acreditar que a indústria quer ajudá-lo a vender mais (“o que eles querem mesmo é que eu compre mais”).

Como superar esse ranço de desconfiança?

Mais do que um novo discurso, a indústria precisa de um novo comportamento.

Todos os dias os revendedores recebem a visita de agentes da indústria, falando em e sugerindo parcerias, mas essas “parcerias” referem-se, sempre, a propostas para que o revendedor aumente seus pedidos ou reponha seus estoques. Raras vezes seu interlocutor trouxe uma proposta de cooperação para que ele vendesse a mercadoria que já tinha em estoque. Parcerias para esse fim era o revendedor quem tinha de propor. E essas, não raramente, eram encaradas pelo fornecedor como tentativas de obtenção de mais vantagens, descontos, prazos de pagamento ou novos investimentos.

Muitos fabricantes queixavam-se que seus pesados investimentos em propaganda e dispendiosas peças de ponto de venda eram mal aproveitadas, quando não totalmente desperdiçadas, pelos revendedores. Pouco a pouco se deram conta que os esforços promocionais  “doados” aos revendedores não produziam resultados a longo prazo sobre sua capacidade ou interesse para revenda. Tão logo cessavam os investimentos, cessavam seus resultados.

A partir dessa constatação, vislumbraram a necessidade da construção de um novo enfoque para o relacionamento com seus revendedores, dentro do espírito “não proponho que você compre, proponho que você venda” suportado por uma atividade contínua e integrada de “orientação, apoio e estímulo” para incremento da presença, exposição, divulgação, oferta e venda de seus produtos a nível de ponto-de-revenda.

Vislumbraram a necessidade de uma função de trade marketing que não se ocupasse simplesmente do apoio ao escoamento dos estoques do revendedor mas que absorvesse todas as gestões junto ao revendedor, desde o primeiro contato para propor não a compra de seus produtos, mas a celebração de uma “aliança comercial ” para a revenda contínua de seus produtos.

Em lugar de montar um novo departamento para “correr atrás” dos problemas iniciados com a venda de mercadorias ao revendedor, transformar toda sua equipe de vendas em uma equipe de verdadeiros profissionais de trade marketing, conhecedores profundos dos negócios de seus “clientes” (revendedores) e do marketing do varejo, capazes de sustentar um fluxo lógico, contínuo e crescente de negócios junto a cada um dos revendedores atendidos.

Por Roberto Lira Miranda

Anúncios

Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
Esse post foi publicado em Inteligência de Negócios e marcado . Guardar link permanente.

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s