O BIG DATA antecipa a morte do currículo

Big Data-1Com o uso da tecnologia capaz de processar uma quantidade exorbitante de dados, conhecida como big data, grandes empresas tentam incorporar ciência a processos tradicionais de RH

São Paulo – Para cada vaga aberta em seu quadro de executivos, a equipe de recrutamento do Grupo Votorantim demora, em média, de sete a dez dias para fazer a seleção das centenas de currículos recebidos.

Mas desde o ano passado, como alternativa para acelerar o processo, eles decidiram introduzir uma novidade — usar em paralelo um software capaz de processar de uma só vez o perfil de 12 milhões de profissionais existentes na rede social LinkedIn.

A triagem permite escolher perfis específicos por meio de 30 filtros — como a trajetória acadêmica, as áreas de interesse, os idiomas fluentes e as habilidades —, que ajudam a refinar a busca dos melhores candidatos. Mais do que isso, o sistema permite obter informações demográficas da própria base de funcionários do grupo — de quais empresas eles vieram e para onde vão os que deixam a companhia.

“Um banco de currículo tradicional e estático não é mais suficiente para disputar gente qualificada”, afirma Paula Giannetti, gerente de captação de talentos do Grupo Votorantim.

O big data, jargão em inglês para a tecnologia capaz de cruzar um número exorbitante de dados, vem transformando diversas decisões de negócios ao revelar padrões comportamentais e tendências. Agora, essa ciência analítica avança também nos recursos humanos — seja para contratar, seja para promover.

Para seus defensores, trata-se de uma maneira de se livrar de algumas limitações da análise tradicional — em tese sujeita a fatores incontroláveis, como a subjetividade dos avaliadores. “O big data nos permite quantificar o valor da colaboração dos funcionários de uma forma antes inconcebível”, diz o especialista americano em gestão Ben Waber, pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

“Se as pessoas aprenderam alguma coisa nas últimas décadas, foi que usar dados para construir organizações é melhor do que seguir instintos.”

As vantagens do uso da tecnologia  não se resumem à velocidade, mas englobam também a precisão no processo de recrutamento. O Google, por exemplo, resolveu colocar à prova sua seleção de currículos ao criar um projeto chamado Janus, em 2010. A primeira etapa foi analisar informações de funcionários já contratados.

Dali foram identificadas palavras-chaves comuns entre eles, como a universidade, as experiências anteriores e os projetos desenvolvidos. Em seguida, o Google buscou características semelhantes na base de 1 milhão de currículos que já haviam sido excluídos do processo seletivo naquele ano.

Por meio dessa repescagem, foram escolhidos potenciais candidatos, submetidos novamente a um processo seletivo. Desse grupo, foram contratadas 150 pessoas. “A fórmula matemática ajudou na precisão do recrutamento e excluiu essa margem de erro”, afirmou Brian Ong, gerente da área de recrutamento do Google, numa conferência de recursos humanos.

Ao cruzar informações sobre as contratações mais bem-sucedidas, a empresa descobriu que o número ideal de entrevistas a fazer antes de contratar um funcionário é quatro. Além de usar a tecnologia para recrutar, o Google­ desenvolveu maneiras de processar dados de seus funcionários para prevenir a rotatividade entre eles.

Uma das descobertas foi que mulheres com filhos têm duas vezes mais chance de deixar a empresa. Em resposta, a companhia ampliou alguns benefícios. Por exemplo, em sua sede, na Califórnia, estendeu a licença-maternidade de sete para 12 semanas.

Empurrão da tecnologia

O big data também pode ajudar a formar times de trabalho. É o que faz a petrolífera anglo-holandesa Shell, que criou um projeto para identificar profissionais criativos por meio de um jogo eletrônico desenvolvido pela empresa americana Knack. O jogo Wasabi­ Waiter simula o funcionamento de um restaurante japonês em que o jogador deve escolher os pratos que servirá de acordo com a expressão facial dos clientes.

Profissionais da área de inovação da Shell testaram o jogo, que é capaz de coletar uma enorme quantidade de dados, como a velocidade em executar tarefas. Ao cruzar o padrão comportamental dos funcionários com o desempenho deles na Shell, tornou-se possível identificar as características de quem tem mais chance de trazer resultados.

Segundo executivos da empresa, em apenas 15 minutos de jogo é possível identificá-los. “É a maneira mais imparcial e eficiente para reconhecer os melhores entre os milhares de funcionários de grandes empresas”, afirma Guy Halfteck, fundador do Knack.

Por vezes, a tecnologia serve para comprovar que processos sem tecnologia alguma também funcionam. Pesquisadores da Universidade Yale, nos Estados Unidos, cruzaram informações da produtividade de profissionais de nove companhias.

E descobriram que os candidatos indicados por outros funcionários são 25% mais rentáveis do que aqueles que ocuparam o cargo por meio de um processo seletivo. Em certos casos, nada substitui o olho no olho.

Fonte: EXAME

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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