Nem sempre venda é uma negociação

Negociação (1)Não é de agora que o mercado faz uma série de questionamentos a respeito da natureza humana e de como isso pode influenciar no desempenho profissional e pessoal da cada indivíduo. Uma dessas questões é o “poder” da negociação, admirado por grande parte das pessoas.

Mas como desempenhar o papel de um bom negociador em um mercado cada vez mais competitivo e canibalesco, com milhares de informações sendo disponibilizadas a cada minuto? Existe mágica? Segundo Renato Hirata, especialista em negociação estratégica e professor do Ibmec São Paulo, “claro que não há nenhuma mágica, o que existe é a observação e a compreensão das estratégias ideais para conduzir uma negociação de forma satisfatória. Já os truques, deixemos para os mágicos.

A negociação verdadeira acontece dentro de um contexto de interdependência, ou seja, existem duas partes em que a solução de uma dependa da outra e vice-versa. Caso isso não ocorra, o que existe é uma relação de dependência, um exige e o outro acata o comando.

É muito comum em situações de venda, um processo ser iniciado sem a identificação dessa relação de interdependência. Isso significa que no momento em que o comprador é abordado ele ainda não tem motivos para tomar uma decisão de compra, o que o leva a fazer uso daquilo que está mais à mão, o poder. O poder de dizer confortavelmente isto não me interessa, de dizer não mesmo.

O que o vendedor precisa fazer para entrar no processo de negociação? Precisa fazer com que seu produto ou serviço seja altamente atrativo sob o ponto de vista de quem vai comprar. É quando a pessoa do outro lado diz que quer comprar algo que você tenha. Aí há o interesse, então, pode-se começar a negociar.

Esse mesmo efeito pode ser notado nas relações interpessoais, chefia-subordinado, empresas e consumidores, governo e povo, ou seja, enquanto algum dos lados não criar uma atratividade para o outro lado, não há uma relação de interpendência e, com certeza, não haverá uma negociação.

Este comportamento é observável em corporações nas quais o estilo da liderança é focado em processos e as metas e objetivos são itens intocáveis e fechados na relação chefia-subordinado; também na relação com consumidores, em que qualquer produto que seja um monopólio, como o petróleo, por exemplo; e nos países, onde ainda se instalam os líderes ditatoriais.

Nós observamos isso claramente nos processos de coaching da nossa consultoria. Quando um profissional nos procura, a primeira pergunta que fazemos é “por qual motivo o outro escolheria você?” ou “o que você tem para agregar à ele?”. A razão para fazer essa pergunta é saber se o profissional quer realmente negociar, porque se ele não é atrativo, não é visível para o outro, então o que sobra são somente truques, e isso não é negociação.

Por exemplo, porque as pessoas geralmente acham difícil negociar com chefes? Porque na cabeça de um subordinado não existe a relação de interdependência. É o chefe que manda, é ele que pode demitir. E, como ele tem o “poder da caneta”, a relação é de submissão. E por que as pessoas se comportam dessa forma? Porque não enxergam o que tem de atrativo para o chefe, não reconhecem a própria competência que foi vendida para ele.

Não é só na esfera organizacional que isso acontece. Numa relação entre pais e filhos, por exemplo, até determinada idade existe uma dependência dos filhos para com os pais. Quando os filhos entram na adolescência, os pais começam a entender que há uma certa independência e é exatamente nesse ponto que começam a ocorrer os conflitos. Problemas que podem ser resolvidos aplicando a negociação familiar.

Como um pai ou mãe consegue criar atratividade num valor que é de um adulto para um adolescente? Como transmitir valores como responsabilidade, autopreservação, disciplina, comportamento social e a importância disso tudo para o futuro? A pergunta que precisa ser criada na cabeça de um pai é a seguinte: Quando você transmitir essas orientações para o seu filho, você cria atratividade sob o ponto de vista dele?

O que nós percebemos como consultores e como coaches é que grande parte dos problemas de nossos clientes seja em vendas, em liderança ou em gestão de times é o não entendimento do fator atratividade sob o ponto de vista do outro. É por essa razão que tratamos o tema negociação como uma competência imprescindível, sem estigmas e mitos, para podermos viver com sucesso em um mundo cada vez mais aberto e globalizado.

Por Renato Hideo Hirata

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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