Inteligência de mercado atrai valor para seu negócio

Ao conhecer a lógica do mercado-alvo, fica mais fácil enfrentar a concorrência.

Entender como o mercado-alvo se comporta e traçar ações estratégicas para gerar valor ao seu negócio, são algumas ações fundamentais para enfrentar os concorrentes. Mais do que nunca, as empresas precisam compreender a lógica do mercado e, com conhecimento e dinamismo, enfrentar os concorrentes posicionando-se de forma inteligente em busca do lucro.

É fundamental que os formuladores das estratégias das empresas, independente do seu porte, conheçam a lógica do mercado-alvo, cada vez mais dinâmico. “Mesmo para empresas estabelecidas, o maior risco está em não perceber adequadamente os substitutos, entrantes e movimentos dos concorrentes ou fornecedores”, afirma Felix Yeboles, diretor executivo da YEB, especializada em Inteligência de Mercado.

A maioria das empresas, de acordo com ele, faz o processo de forma desestruturada, que fica fracionado e incompleto na cabeça de muitas pessoas. Só quando este processo é estabelecido formalmente e as perguntas certas são realizadas, é possível determinar a lógica do mercado-alvo. “Antes disso, é uma mistura de opiniões e percepções que, poucas vezes, representam a realidade”, diz.

Na prática, como conhecer estrategicamente a lógica do mercado-alvo? Felix recomenda fazer um passo a passo. Primeiro (e normalmente, segundo ele, negligenciado):, deve-se determinar com exatidão qual mercado é relevante para se investir com o processo de inteligência. Como não dá para conhecer muito bem todo o cenário, deve-se então priorizar os mercados em que a empresa tem rentabilidade e crescimento. Depois, conhecer os locais onde se suspeita que os concorrentes tenham rentabilidade.

Em segundo momento, Felix orienta a levantar dados, analisar, extrair conhecimento, entender onde está o valor e construir uma estratégia. Depois, executar essa ação trocando informações de forma dinâmica com a área de Inteligência.

“A partir do conhecimento da lógica do mercado-alvo, são direcionadas ações estratégicas que capturem valor para a empresa. A Inteligência deve ter percebido a real possibilidade de captura de margens de fornecedores, segmentos de clientes, novos segmentos ou concorrentes. Esse valor deve ser medido e deve fazer parte do plano de ação, que tem que ser estabelecido e monitorado periodicamente. A liderança tem que estar comprometida com o alcance das metas oriundas do plano de ação e que foi baseado na Inteligência de Mercado”, afirma.

É fundamental ter ênfase na comunicação e diálogo em alto nível entre quem faz o processo de inteligência e quem vai executar o plano de ação ou a estratégia. Se um compromisso não se estabelecer entre os diferentes agentes, a concorrência pode ficar interna ao invés de externa. “Como no futebol, o atacante pode reclamar que recebe a bola quadrada e o meio-campo dizer que o atacante não sabe se desmarcar. O melhor é acertar muito bem o diálogo dentro da equipe”, afirma Felix.

Se não houve a captura de valor, então o processo não pode ser chamado de Inteligência de Mercado. “Pode-se chamar de pesquisa de mercado ou análise de mercado, mas o título Inteligência só vale com a criação de estratégias capazes de serem executadas e atrair valor para o negócio”, destaca o diretor executivo da YEB.

Conhecimento do mercado

Com negócios cada vez mais complexos, mudanças rápidas e empresas que passam a ser concorrentes de outras em setores em que não atuavam, é importante conhecer o mercado-alvo e em especial as suas características de segmentação. Essa é a análise de Alfredo Passos, professor de Inteligência Competitiva da graduação e pós-graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Partner da KMC e autor de quatro4 livros, entre os quais ‘Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa’ e o mais recente ‘Homem no Fogão e Mulher na Gestão’, da LCTE Editora.

“Um bom exemplo é esta discussão: temos de um lado, empresas buscando pensar produtos e serviços para a nova classe média (ex-classe C). Mas nenhum outro estrato social, cresce tanto em proporção quanto as classes A e B, que também precisarão de novos produtos e serviços cada vez mais sofisticados”, afirma.

De acordo com Passos, tomar decisões sobre como investir nestes mercados-alvo exigirá conhecimento profundo, não só das estatísticas, mas principalmente do mercado, das pessoas que compõem este segmento e, para isso, nada substitui a visita aos clientes.

 “Só estando no “campo e com os clientes – clientes dos clientes – compradores – consumidores”, será possível saber e recomendar, se é melhor investir na quantidade de uma classe social (que agora é maioria e tem renda), ou na qualidade de uma classe social, que hoje tem 20 milhões de ricos e serão 30 milhões até 2014. Afinal, qual o menor risco para uma empresa específica?”, reflete o professor.

É fundamental conhecer essa lógica de mercado. Líderes perdem espaço, pois novos entrantes ganham posição. Segundo o especialista, atualmente, muitas empresas estão atribuindo aos profissionais de Marketing, especialmente no Brasil, uma tarefa secundária, ou seja, um pouco de Marketing e muito de comunicação. “Para conhecer a lógica do mercado-alvo, uma boa forma de se começar um trabalho em Marketing é estudar produto, preço, distribuição e comunicação. Existem outras teorias e outros ‘pseudoteóricos’ matando os Ps”, destaca.

Em um país com milhões de empresas com portes variados, é necessário entender este composto de mercado associado aos novos segmentos. “Não só de classes sociais, mas jovens das gerações Y, terceira idade, não de forma ampla, mas pensando, por exemplo, as mulheres na terceira idade, como a Natura faz”.

É necessária a combinação do entendimento do mercado-alvo ao conhecimento do seu Composto de Marketing que, por mais óbvio que pareça, ainda falta para muitas empresas. Hoje, segundo o professor da ESPM, as organizações andam pensando mais no presente momento do que no final do ano. “Por isso, mencionar ações estratégicas é mais discurso do que prática. Os empregos não são mais duradouros até mesmo para os presidentes. Em um mundo corporativo, onde acionistas brigam entre si e famílias não se entendem nas organizações, as práticas mudaram”, analisa. Um bom exemplo está ligado às campanhas publicitárias de algumas empresas. De um ano para outro, é perceptível como uma campanha, de repente, é descartada. “O que era bom na gestão anterior não serve para a gestão atual.”

Então, a prática atual é a de incentivar o consumo. Agora, ‘ativar’ é a palavra-chave. “E, assim, vivemos mais e mais de promoções. Cada vez mais, estamos lendo e vendo a palavra Marketing associada às ações de comunicação, interação com os clientes-compradores. Completamente longe de seu conceito inicial. São ações promocionais.”

Ao pensar na definição para Inteligência Competitiva, um conceito criado por Porter foi fundamental: a análise estrutural de indústrias ou, como é mais conhecida, ‘as 5 Forças de Porter’. “Se Inteligência é fazer uma análise sobre novos concorrentes, fornecedores, concorrentes atuais, compradores-clientes, produtos e serviços substitutos, além do poder de barganha entre fornecedores e compradores, barreiras de entrada e saída, então a atividade não poderia chamar-se apenas Inteligência sobre o Concorrente. Foi quando Fuld fez a proposta de ‘Competitive Intelligence’”, explica Alfredo Passos.

No Brasil, por ser uma atividade ainda muito nova, apesar de mais de uma década, muitas empresas têm adotado sobrenomes diversos para este conceito, como ‘Inteligência de Mercado’ ou ‘Inteligência Competitiva’, entre outros, em função do departamento ou das iniciativas profissionais.

Experiências e livros

Para quem busca mais sobre este tema, aprender com as experiências de outras empresas, profissionais e autores são orientações importantes. Um dos livros recomendados por Passos é a décima segunda edição de ‘Administração de Marketing’, de Philip Kotler. Outro, considerado por ele muito interessante, chama-se ‘50+ Metrics Every Executive Should Master’, dos professores Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Philip E. Pfeifer e David J. Reibstein, todos da Wharton School. “São mais de 50 métricas, desde margens e lucros, até métricas da mídia e da web para saber se as ações estratégicas estão funcionando ou não”, orienta o especialista.

Portal HSM

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Sobre Ramires, F A. Borja

Sólidos conhecimentos em: GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS - Planejamento Estratégico Empresarial; - Balanced Scorecard (BSC); - Indicadores de Performance (KPI); - Avaliação de Potencial de Mercado; - Marketing Geográfico (GIS); - Business Intelligence (BI); - Inteligência Competitiva. GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - Planejamento Orçamentário; - Plano de Negócios; - Análise de Custo, Volume e Lucro; - Ponto de Equilíbrio e Alavancagem Operacional; - Formação e Análise de Preços; - Retorno sobre Investimentos; - EVA, MVA, EBITDA e Fluxo de Caixa Descontado; - Risco de Crédito com Credit Score.
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